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08.08.2019

Was ist New Work?

Ist der Wunsch nach freier Selbstverwirklichung ein Monopol der StartUp-Kultur oder kann ein Produktionsmitarbeiter eines mittelständischen Betriebs seinen Arbeitsplatz gleichsam kreativ gestalten? Welche New Work-Methoden nutzt man in Zeiten der Digitalisierung? Wir folgen dem Begriff New Work zu seinen Ursprüngen und staunen, welche Berufsgruppe tatsächlich die Pioniere der New Work-Bewegung sind.

New Work
  • Frithjof Bergmann, emeritierter Philosoph der University of Michigan hat den Begriff New Work 1984 mit Gründung des ersten Centers for New Work in Flint, Michigan definiert
  • New Work beschreibt mit Bergmann einen Dreiklang aus Erwerbsarbeit, Selbstversorgung sowie „Arbeit, die man wirklich, wirklich will“
  • New Work fördert laut Bergmann die intensive Auseinandersetzung mit den eigenen Wünschen und Fähigkeiten, katalysiert dadurch die Arbeitsmotivation und reformiert marode Beschäftigungssysteme
  • New Work im 21. Jahrhundert fördert Selbstverwirklichung mit agilen Methoden unter Nutzung neuer Technologien

Frithjof Bergmann studierte Philosophie an der Universität Princeton und promovierte über Hegel. Nach diversen Lehraufträgen an verschiedenen landesweiten Universitäten wurde er Inhaber des Lehrstuhls für Philosophie und später auch Anthropologie an der University of Michigan, Ann Arbour. 1999 wurde Bergmann emeritiert und ist seither geschätzter Autor und Redner.

Bergmann war jedoch nicht immer und ausschließlich wissenschaftlich tätig. Diverse Stationen als Preisboxer oder eben schlüsselhaft am Fließband der General Motors Werke in Flint, Michigan öffneten seinen Blick für vielfältige Arbeits- und Lebensmodelle.

So war es denn eben jene Station als Blue Collar Worker bei General Motors in Zeiten der Rezession, die sein Hauptwerk und die New Work Bewegung erst ermöglichen sollte.

Die Stadt Flint in Michigan war stets eng mit dem Wirken von General Motors als Hauptarbeitgeber verknüpft. Bei bereits bestehender hoher Arbeitslosigkeit in der Stadt Anfang der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts, versprachen die zum gleichen Zeitpunkt forcierten enormen technologischen Veränderungen des Automobilkonzerns zunächst nichts Gutes. Der geplante verstärkte Einsatz von Computern und Robotern, das System der "Just-in-time"-Lieferung, arbeitssparende Konstruktionsänderungen und der Einsatz neuer, hochmoderner Werkstoffe würden vielmehr weitere personelle Einsparungen motivieren, die ganze 50% der Belegschaft betreffen sollten.

Dies war die Stunde von Frithjof Bergmann, der mit seinem Vorschlag "6-months:6-months" (2 x 6-Monatsplan) oder New Work-Plan die Geschäftsleitung von einer großflächigen Entlassungswelle abbringen konnte.

Konkret besagte Bergmanns Vorschlag, dass jeder einzelne lediglich das halbe Jahr im Betrieb arbeitete und die "arbeitfreien" sechs Monate mit anderen Tätigkeiten ausfüllt. Was genau die Menschen im anderen Halbjahr tun würden und mit welchen Mitteln sie dazu ermächtigt bzw. befähigt werden konnten, das wurde zum Dreh- und Angelpunkt des gesamten "New Work"-Konzepts mit der konkreten Anlaufstelle des ersten New Work Centers.

Bergmann bekräftigte damit seinen Standpunkt, dass nicht nur Ärzte, Priester, Künstler oder Wissenschaftler eine "Berufung" haben konnten und verwendete diesen bislang elitär diesen Gruppen vorbehaltenen Begriff ganz bewusst. Im Gegenteil, jeder gewerbliche Arbeitnehmer strebt nach einer Aufgabe, die ihn mit Leidenschaft erfüllt, die er als wichtig und wertvoll erachtet.  Und genau dies sollten die Arbeiter in den 6 Monaten der Freistellung herausfinden.

Während auf Arbeitnehmerseite sehr rasch eine starke und positive Resonanz deutlich wurde, reagierte die Geschäftsleitung verhaltener. Den Vorstand beschäftigten ganz andere Fragen: Wie man beispielsweise Arbeiter "im Griff behalten" könne, nachdem sie sechs Monate "Freigang" gehabt haben?

Doch auch hier fand Bergmann gute Argumente. Statistiken über das "Blaumachen", Betriebsunfallquoten, Frührenten- bzw. Ausscheidungsquoten aufgrund von "Ausgebranntsein", niedrige Produktivität aufgrund von "schlafwandlerischer Erschöpfung" überzeugten die Skeptiker von der Tragfähigkeit dieses neuen Konzepts.

Die Angst vor Umsatzeinbußen in einer drohenden Arbeitslosenenklave, in der „erschöpft aussehende junge Leute den ganzen Tag lang an die Wand gelehnt herumlungern, oder in Trauben, von Alkohol, Drogen und Sonne betäubt, zusammen auf Verandas herumliegen“ und eben nicht als Käufer eines neuen Buick in Frage kommen, sprach ebenfalls für den New Work-Vorstoss, den Bergmann anregte.

Die dritte anekdotische Motivation der General Motors Exekutive gründete in der Angst vor der japanischen Konkurrenz, die mit Hymnen an Toyota und "Hampelmännern in weißen Overalls" den Managern zwar lächerlich erschien, aber ohne wirkliches eigenes Gegengewicht. In der starken Betonung der Fantasie, der Initiative und vor allem der Individualität des New-Work-Modells erkannten Sie eine echte amerikanische Gegenmaßnahme zur Bekämpfung der "Bedrohung aus dem Ausland".

New Work und damit synonym der Freiheitsbegriff, das Beschäftigungssystem und seine angestrebte Reformierung sowie Motivation als Schlüssel für eine sinnvolle erfüllende Tätigkeit sind nach wie vor die Eckpfeiler flexibler Arbeitsmodelle.  Neue Methoden und Technologien ergänzen mittlerweile den Ursprungsgedanken.

Insbesondere das Phänomen des Coworking greift die Ziele von New Work in der jüngeren Vergangenheit auf. Unternehmensintern können KMUs ebenso ihre Prozesse durch New Work-Methoden effizienter gestalten. Die Teihabe aller Mitarbeiter in einem prinzipiell vertrauensvollen Miteinander steht dabei im Zentrum der Bemühungen. Die technologischen Veränderungen im Zuge der Digitalisierung stellen ihrerseits neue Mittel zur Verfügung, um dieses Ziel zu erreichen.

Beschäftigte in der Produktion z.B. besitzen wertvolles Wissen über Produktionsabläufe, das z.B. bei der Digitalisierung interner Abläufe helfen kann. Traditionsunternehmen Bosch bietet dafür interessante Beispiele. Agile Projektteams bestehen hier wie selbstverständlich aus Mitarbeitern diverser Unternehmensbereiche, die gemeinsam Projekte voranbringen und Methoden wie Kanban Boards und Visualisierung nutzen. Grundsätzlich finden bei Bosch New-Work-Methoden wie Design Thinking, Scrum, Lean, Lean StartUp, Working Out Loud, community-basierte Zusammenarbeit, agiles Arbeiten und agiles Projektmanagement ihre Anwendung.

Beim Hochtechnologieunternehmen Trumpf aus Ditzingen in der Nähe von Stuttgart können die Mitarbeiter bereits seit 2011 über ihre Wochenarbeitszeit eigenständig entscheiden. Zusätzliche Programme wie ein Health Check für Führungskräfte, ein im Bau befindliches Fitnesstudio und eine firmeneigene Kita sollen die Mitarbeiter außerdem in ihrem Arbeitsalltag unterstützen.

New-Work-Methoden im 21. Jahrhundert ermöglichen gänzlich neue Arbeitsweisen. Virtuelle Informationstrukturen machen Arbeit von immer beliebigeren Orten aus möglich. VR-Technologie könnte dies in Zukunft auch verstärkt in Produktionsbereichen ermöglichen. Dies fördert lebenslanges Lernen und somit kontinuierliche Weiterbildung. Andere Module wie die Vertrauensarbeitszeit fördern Eigenständigkeit bei Loyalität und übertragen Mitarbeitern lediglich die Verantwortung für ihre Arbeitsergebnisse.

New Work bedeutet jedoch nicht nur Arbeitszeitflexibilisierung und Arbeitsortflexibilisierung. New Work fördert vielmehr eine generelle Flexibilisierung von Strukturen, Denkmustern und Gewohnheiten sowie kollaboratives Arbeiten. Mitarbeiter in möglichst viele Entscheidungen einzubeziehen ist dabei ein übergeordnetes Ziel.

Die aufgezeigten New-Work-Methoden in deutschen Unternehmen machen deutlich, dass kontinuierliche Weiterbildung in neuen Technologien und die Bildung agiler Teams aus unterschiedlichen Bereichen zum Unternehmenserfolg entscheidend beitragen können. Teilhabe, Vertrauen und Wertschätzung bilden die nach wie vor gültigen Eckpfeiler der „Neuen Arbeitskultur“. Die Nutzung digitaler Technologien gestaltet nicht nur interne Prozesse effizienter. Durch selbstverständliche Einbindung von Anfang an, beugt sie im gleichen Zug dem Fachkräftemangel vor.

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Über den Autor
Kathleen Händel

Kathleen Händel

Kathleen schreibt seit 2018 im Magazin von Unternehmenswelt. Neue Ideen und Konzepte, disruptive Technologien und nachhaltiges Unternehmertum bilden ihre Interessenschwerpunkte. Zuvor war Kathleen als Content Creator für die Social StartUp-Szene, verschiedene Stiftungen und Kommunikationsagenturen tätig. Seit 2019 recherchiert die studierte Kulturwissenschaftlerin für dich alle Fakten und Zusammenhänge, die du in deinem Tagesgeschäft brauchst.